Mindset auf Agil

Als global führender Hersteller von Pumpen, Systemen und Anlagen zur Flüssigkeits­dosierung setzt die Lewa GmbH auf digitale Produkte und Services sowie auf agiles Arbeiten. Der Software-Dienstleister generic.de steuert dazu wichtige Impulse bei. Im Interview erläutern die Partner ihr Vorgehen.

Interview: Peter Trechow

Worin liegt der Mehrwert digitalisierter Pumpen?

Moritz Pastow: Unsere Pumpen bewegen oft gefährliche, empfindliche und teils auch teure Stoffe durch die Anlagen unserer Kundschaft, die daher großen Wert auf Prozess­sicherheit legt. Als zentrale Antriebs­aggregate liefern digitalisierte, sensorisch überwachte Pumpen nicht nur Daten über den eigenen Zustand, sondern auch wichtige Prozess­kenn­werte aus dem Innern der Anlagen. Damit lässt sich der Anlagen­betrieb in Echt­zeit überwachen und es ist möglich, anhand der gesammelten Daten Trends zu erkennen und prädiktive Aussagen – beispielsweise über den Ventil­verschleiß – zu treffen. Das nötige Diagnostik-Know-how hatten wir bei Lewa schon vor dem Projekt. Was uns aber fehlte, war das Know-how, um ein digital vernetztes und Industrie-4.0- kompatibles Produkt daraus abzuleiten. Darum haben wir uns an die generic.de gewandt.

Wie und wann kam die Zusammenarbeit zustande?

Pastow: Als VDMA-Mitglied haben wir beim Fach­verband Software und Digitalisierung angefragt, ob sie uns IT-Dienst­leister empfehlen können. Wir bekamen eine Liste möglicher Partner­unternehmen, aus der wir in einem Casting-Prozess die generic.de ausgewählt haben.

René Paschold: Ab 2019 kam es zu ersten Prototypen-Projekten. Lewa hatte zu dem Zeit­punkt erste Tests mit Hard- und Software­prototypen durchgeführt. Wir haben sie dann dabei unterstützt, daraus sowohl von den Kosten als auch von der Bau­größe, Zuver­lässigkeit und Konnektivität her markt­fähige Lösungen zu entwickeln.

„Die agile Entwicklung setzt einen Reflexions­prozess über das Produkt in Gange.“ (Moritz Pastow)

‍Es ging also um den Übergang von der Planung der digitalen Produkt­strategie zu deren Umsetzung?

Paschold: Ja, es ging um die Definition der geeigneten Hardware, SPS-Lösung und Industrie-PCs sowie um die Entwicklung einer trag­fähigen Software­architektur. Dank unserer Erfahrung konnten wir Lewa hierbei zur Seite stehen.

Pastow: Erst mit der Expertise von generic.de haben wir zum jetzigen Hardware-Setup gefunden. Und auch für die Software­architektur haben sie entscheidende Impulse geliefert. In der Zusammenarbeit setzen wir auf die für uns anfangs unge­wohnte agile Entwicklung – was in mehrerer Hinsicht zu einer steilen Lern­kurve führte. Unser erster Prototyp hatte bei Weitem nicht so viele Diagnostik­funktionen wie das finale Produkt. Der agile Prozess ist in jeweils zweiwöchige Sprints unterteilt, für die wir vorab klare Arbeits­ziele vereinbaren. Das setzt einen Reflexions­prozess über das Produkt in Gange, in dem wir immer mehr über unsere Produkte sowie über die Ziele und Möglich­keiten ihrer digitalen Vernetzung gelernt haben. Hierbei kamen Funktions­erweiterungen zustande, die uns ursprünglich nicht in den Sinn gekommen wären.

Lewa baut seit 1952 Maschinenbau-Know-how auf. Wie ist so ein Erfahrungs­schatz ins Digitale übersetzbar?

Paschold: Lewa hatte Ziele der Digitalisierung definiert und Teams verschiedener Fach- und Führungs­ebenen in Schulungen auf das agile Arbeiten vorbereitet, als wir ins Projekt einstiegen. Sie kennen ihre Pumpen und den Diagnose­bedarf ihrer Kundschaft sowie die dafür relevanten Kenn­werte im Detail. Hierauf konnten wir beim Requirement-Engineering und beim Vereinbaren der Sprint­ziele aufsetzen. Entscheidend ist es, jederzeit die Mehr­werte digitalisierter Pumpen für die Lewa-Kundschaft im Blick zu behalten. Daraus ergibt sich, welche Kenn­werte für das finale Produkt relevant sind und welche Anforderungen an Speicher, Prozessoren, Cloud-Anbindungen oder an die ITSecurity die Lösungen erfüllen müssen.

Was spricht dafür, agile Methoden der Software­welt im Maschinen­bau zu über­nehmen?

Pastow: Das ist ein spannendes Thema. Wir mussten lernen, agil zu arbeiten. Maschinen­bauer sind es gewohnt, Lasten­hefte umzusetzen. Schritt­weise arbeiten sie bis zum Produktions­start vorab definierte Anforderungen ab. In der agilen Entwicklung blicke ich anfangs in eine inhaltliche Black­box und weiß nur vage, was meine Ziele sind. Wir mussten uns dazu erziehen, unsere Anforderungen so zu formulieren, dass sie nicht direkt den Weg vorgeben. Dafür war die Hilfe von generic.de wichtig. Es gilt, Sprint­ziele oder User-Storys so zu formulieren und zu strukturieren, dass sie sinnvoll auf­einander auf­bauen. Und wir mussten die Kolleginnen und Kollegen in anderen Abteilungen sowie die Führungs­ebene und unsere Kundschaft vom agilen Prozess über­zeugen. Sie sind es nicht gewohnt, dass eine fertige Pumpe noch Updates mit neuen Funktionen bekommt. Das setzt ein neues Mindset voraus. Aber agiles Arbeiten ist absolut für den Maschinen­bau geeignet. Wir haben über das Projekt ein inter­disziplinäres Team „Digitale Services“ geschaffen und damit eine agile Transformation auf den Weg gebracht. Bei Neu­pumpen­projekten sind wir nun von Beginn an dabei, um unser Know-how rund um die digitale Hard- und Software sowie das agile Arbeiten einzubringen.

Was waren rück­blickend betrachtet die schwierigsten Hürden – und wie haben Sie diese über­wunden?

Paschold: Wenn ich mich recht erinnere, haben wir unsere Sprint­ziele in den ersten Anläufen verfehlt und erst ab dem vierten Sprint einen soliden, ziel­führenden Arbeits­modus erreicht. Wir mussten zueinander finden, ein Gefühl für den Umfang der Arbeits­pakete entwickeln und lernen, dass es zuweilen lohnt, neu anzusetzen. Sack­gassen und Richtungs­wechsel sind Teil der agilen Welt – sie tragen zur Klar­heit über das End­produkt bei. Bei Lewa musste auch das Verständnis reifen, in den Arbeits­paketen nicht mehr für das Wie, sondern nur noch für das Was verantwortlich zu sein. Denn die konkrete software­technische Umsetzung war ja unsere Aufgabe.

Pastow: Es hat sich als gold­richtig erwiesen, dass auch unser Management die agilen Schulungen durchlaufen hat und die neue Methodik verstand. Denn es braucht eine neue Fehler­kultur und die Einsicht, dass mit jeder Kurs­korrektur ein Learning verbunden ist, das uns voran­bringt. Natürlich mussten wir trotz alledem unsere Budgets recht­fertigen, Ziele formulieren und Ergebnisse vorweisen.

„Sack­gassen und Richtungs­wechsel tragen zur Klarheit über das End­produkt bei.“ (René Paschold)

Stichwort Budget: Wie nimmt der Markt ihre digitalen Pumpen samt den Mehr­wert­diensten im Service an?

Pastow: Es ist durchaus Über­zeugungs­arbeit nötig. An Anlagen, die häufig im 24/7-Betrieb laufen, nehmen die Betreiber ungern Veränderungen vor. Auch fehlt es im Markt teilweise an strategischer Klarheit, was die Ziele der Digitalisierung betrifft. Daher ist der Beratungs­bedarf höher als gedacht. Aber die Bot­schaft, dass unsere digitalen Pumpen die nötigen Kenn­daten für den Smart-Factory-Betrieb liefern, kommt mittler­weile an. Dennoch bleibt die Heraus­forderung, dass es mit digitalen Pumpen nicht getan ist. Sie müssen in digitale Netz­werke und IT-Security-Maß­nahmen ein­ge­bunden und sinn­voll an Leit­stände angebunden werden. Und es braucht Klar­heit, wer wann auf welche Prozess­daten zugreifen darf. Das braucht seine Zeit.

Abschließende Frage: Was raten Sie Maschinen­bauern, die digitalisieren wollen, sich aber nicht recht an die ungewohnte Materie herantrauen?

Paschold: Lewa hat es gut vorgemacht. Sie haben überlegt, wie Digitalisierung ihre Produkte verbessern kann, mit Proto­typen experimentiert und sich Hilfe gesucht, als ihr IT-Know-how an Grenzen stieß. Sinnvoll ist es, mit einem klar ein­ge­grenzten Projekt zu beginnen, in dem Maschinen­bauer und IT-Dienst­leister die Möglichkeiten testen, einander kennen­lernen und ihre Zusammen­arbeit nach und nach vertiefen können. Agilität kann dabei helfen. Sie ist aber kein All­heil­mittel.

Pastow: Es ist wichtig, sich vorher über die eigenen Erwartungen klar zu werden, diese im Projekt offen und klar zu kommunizieren – und sich darauf ein­lassen, dass der Weg zum Ziel nicht immer schnur­gerade ist. Ein gutes digitales Produkt reift im Laufe seiner Entwicklung.

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‍Erschienen in: VDMA Magazin #01/02 Februar 2022

Interview: Peter Trechow / www.textschmiede.com
‍Fotos: Horst Rudel & Ines Rudel GbR / vor-ort-foto.de

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Weitere Informationen:

Vanessa Koller, VDMA: vanessa.koller@vdma.org
‍Alexander Weber, generic.de: alexander.weber@generic.de